Interview in Allgemeine Deutsche Zeitung für Rumänien

„Die Welt ist hochinteressant und man kann sich überall wohlfühlen“

ADZ-Gespräch mit Jorge Leuschner, Geschäftsführer des MAN-Importeurs „MHS Truck & Bus“ in Rumänien

Allgemeine Deutsche Zeitung für Rumänien, ADZ, Mittwoch, 20. November 2013

Jorge Leuschner ist seit über sechs Jahren Geschäftsführer von MHS Truck & Bus, ein Unternehmen mit Hauptsitz in Bukarest und 311 Mitarbeitern landesweit. Es gehört zur erfolgreichen Gruppe „Automobile Bavaria“, dessen Geschäftsinhaber der gebürtige Sachse Michael Schmidt ist. MHS Truck & Bus ist der Generalimporteur von MAN-Fahrzeugen in Rumänien und hat unlängst seine achte Servicefiliale in Bacău eröffnet. Über seine Tätigkeiten und Erfahrungen sprach Dagmar Schneider mit Jorge Leuschner für die ADZ.

Wann zog es Sie und was zog Sie ausgerechnet nach Bukarest?

Es war 2002. Bevor ich nach Rumänien kam, war ich neun Jahre lang in der Hauptstadt von Venezuela, in Caracas tätig. Dort hatte ich eine Mercedes-Niederlassung aufgebaut. Mit dem Einstieg von Chrysler bei Mercedes im Jahr 1997 und dem Umzug der neuen Geschäftsführung in eine andere große Stadt, entschloss ich mich mit meiner Familie, nach Spanien zurückzukehren, wo ich vorher schon zehn Jahre gearbeitet hatte. Es kam aber anders als geplant, da in der Zwischenzeit Herr Ţiriac, welcher damals die Vertretung für Mercedes-Benz in Rumänien hatte, einen Geschäftsführer suchte und ich somit nach Rumänien kam. Zwischendurch war ich dann für kurze Zeit in Kuba und Serbien tätig. 2006 aber sprach mich zufälligerweise Herr Schmidt an, ob ich nicht die MAN-Niederlassung leiten wolle, die noch  im Aufbau war. Da ich darin Berufserfahrung hatte und auch ansässig werden wollte, stieg ich 2007, nachdem ich fast 30 Jahre lang für Mercedes gearbeitet hatte, in die MAN-Welt ein.

Durch die geschilderten Tätigkeiten in verschiedenen Ländern bringen Sie ein großes Know-how mit. Welche Eigenschaften muss eine Person haben, um einen erfolgreichen Betrieb zu führen?

Ich denke, dass ein Geschäftsführer sowohl durch Unterlassen als auch durch zu viel Tun eine Firma schädigen kann. Ich hatte ein Riesenglück in meinem Leben, weil ich als junger Mann in eine Abteilung bei Mercedes geraten bin – das war so eine Art Feuerwehr – die der Vorstand für den Export hatte. Ich wurde damals auf alle Kontinente der Welt geschickt für ein paar Wochen, Monate, um eine bestimmte Problematik zu lösen, die mit dem Vertrieb der Fahrzeuge zu tun hatte. Zum Beispiel wurde ich nach Uruguay geschickt, um einem jungen Studenten, dessen Vater einen Betrieb hatte und gestorben war, zu unterstützen und bei dem Weiterführen des Geschäftes zu beraten. Und da hab ich sehr viel gelernt, ich hab Betriebe gesehen, die gut liefen, und welche, die nicht so gut liefen, und konnte bestimmte Muster über Erfolg und Misserfolg ableiten und so habe ich diesen Job theoretisch-praktisch erst richtig gelernt, bevor ich dann in Venezuela den Aufbau und die Verantwortung der Niederlassung übernahm.

Da hab ich gemerkt, wie wichtig es ist, den Mitarbeitern die Möglichkeit einzuräumen, selbst ihren Bereich mit zu gestalten und Verantwortung zu übernehmen, dass man als Vorgesetzter sehen soll, dass die Mitarbeiter miteinander reden, Informationen austauschen, dass der Teamgeist gefördert wird. Den Leuten Regeln vorzuschreiben und zu kontrollieren, dass sie auch eingehalten werden, finde ich demotivierend. Wir haben zum Beispiel einen ganz kleinen Verwaltungsapparat, in dem jeder engagiert und sich seiner Verantwortung bewusst ist.

Und dann, eine andere Sache, die auch sehr wichtig ist und von der immer sehr viel geredet wird, ist die Kundennähe, mit anderen Worten, man muss sich um den Kunden kümmern. Hier in Rumänien gibt es etwa 20.000 Lkw-Halter, also Firmen, die einen Fuhrpark haben und rund 100.000 Lkw. Wir verkaufen circa 20 Prozent dieser Lkw, das heißt, wir müssen Kontakt haben sowohl zu bestehenden Kunden für Erneuerungsgeschäfte als auch zu Interessenten, mit denen wir noch kein Geschäft abgewickelt haben. Sie müssen fühlen, dass sie auch nach dem Kauf bei uns weiterhin gut betreut werden durch unser Serviceangebot.

Sie sprechen die Wichtigkeit der Kundenbetreuung an. Erzählen Sie uns, wie es dazu kam, in Bacău ein weiteres Servicecenter zu eröffnen.

Lassen Sie mich dazu von den ersten Jahren der Gründung von MHS Truck & Bus sprechen. Es war um das Jahr 2000, als ich noch bei der Konkurrenz tätig war, da überlegte sich Herr Schmidt, neben dem wachsenden Geschäft mit BMW auch eine Lkw-Abteilung in seinem Unternehmen zu haben. Da die MAN-Marke noch gar nicht so richtig vertreten war, fing er auf eigene Kosten an, eine Werkstatt nach MAN-Plänen in Otopeni zu bauen. Als die MAN-Manager diese Werkstatt sahen, bekam Herr Schmidt einen Händlerstatus. Um aber als Generalimporteur für Rumänien aufzutreten, wurde von der Leitung der MAN in München die Gründung einer eigenen Firma gefordert. So entstand MHS Truck & Bus, deren Leitung gleich zu Anfang mir übertragen wurde, mit einem damaligen Marktanteil von 8 Prozent, der in kurzer Zeit, durch die Gründung von weiteren Filialen und der permanenten Schulung der Mitarbeiter, auf über 20 Prozent wuchs.

Zum neuen Standort in Bacău muss gesagt werden, dass es schon seit langer Zeit ein Projekt gab für die sinnvolle Verteilung von Standorten im Land. Wenn man sich dann entscheidet für den Ort, muss man bestimmte Faktoren berücksichtigen, wie genügend Platz für das Abstellen der Lkw, die Lage des Grundstückes sollte womöglich am Stadtrand sein mit Strom und Gasanschluss und natürlich der Preis. Als das Grundstück in Bacău gekauft wurde, kam die Krise und so stoppten wir alles. Jetzt vor einem Jahr etwa begannen wir, wieder aktiv zu werden. Herr Pavel, dem der größte Baumarkt Rumäniens, Dedeman, gehört, hatte einen Renault-Truck-Betrieb in Bacău, in welchem die eigenen 160 Lkw gewartet wurden. Da er auf diesem Gebiet kein Experte war, bot er uns an, den Betrieb zu kaufen, und so einigten wir uns auf ein Tauschgeschäft. Unser Grundstück wurde als Anzahlung für den Renault-Betrieb veräußert. Die Angestellten wurden übernommen und zwei Monate lang geschult. Das moderne Gebäude musste nur wenig verändert werden und so konnte die Einweihung im Oktober erfolgen.

Welche Projekte haben Sie für die Zukunft? Wie sehen die Zukunftsprognosen in dieser Branche aus?

Zuerst mal müssen wir warten, dass der Lkw-Markt wieder auf ein normales Niveau zurück pendelt. Er ist sogar unter die Verkaufszahlen der 90-er Jahre abgerutscht. Es gibt eine Faustregel, die besagt, dass bei einer Million Einwohner ungefähr 1.000 neue Lkw pro Jahr gebraucht werden. Statt 20.000 werden aber nur um die 3.500 Lkw verkauft und das schon seit Beginn der Krise. Der gegenwärtige Zugang zu Krediten ist schwierig, was bedeutet, dass viele Kunden ihren Fuhrpark nicht erneuern, und das hat Konsequenzen. Das wird sich mit der Zeit schon ändern und wenn dann auch der Staat in die Erneuerung der Infrastruktur investiert, dann belebt sich der Markt. Dann erst könnte man sich überlegen, in den Orten Konstanza, Craiova, Großwardein, wo wir schon Grundstücke haben, aktiv zu werden.

Wie sehen Sie als Deutscher die Mentalität, das Miteinander der Menschen in Rumänien? Was fällt Ihnen auf?

Ich habe hier einen großen Vorteil. Da ich in Chile geboren und aufgewachsen bin, empfinde ich die Mentalitätsunterschiede nicht so stark. Die Erfahrungen, die ich durch meine weltweiten Tätigkeiten gesammelt habe, sind auf diesem Gebiet die gleichen. Überall gibt es sowohl Spannungen als auch Harmonie. Ich schaue aber, dass ich mit den Menschen rede über Sachen, die meiner Meinung nach nicht so gut laufen, und wo es Reibungen gibt, und versuche so, die Situation zu verbessern.

Die Welt ist hochinteressant und man kann sich überall wohlfühlen. Es hängt von einem selber ab. Und die Menschen sind überall dieselben, nur die Ausdrucksweise ist unterschiedlich.

Haben Sie Beziehungen zu Deutschstämmigen hier in Rumänien?

Wir haben sehr viele deutschstämmige Leute im Betrieb. Sogar aus Deutschland sind Rumänen deutscher Abstammung über Annoncen rekrutiert worden und wieder hergezogen. Für deutsche Firmen in Rumänien sind diese Leute ideal, weil die Deutschrumänen das Land gut kennen, die solide deutsche Arbeitsweise gelernt haben, die Art sich zu organisieren usw., aber auf der anderen Seite auch den einfachen Zugang zu den Rumänen haben. Deutsche werden übrigens hier, und auch in meinem Geburtsland Chile ist es nicht anders, unheimlich respektiert. Da die deutschen Produkte teuer sind, ist es wichtig, dass deutsche Firmen einen guten Vertreter haben, der durch gute Kommunikation dem lokalen Kunden zu verstehen gibt, warum sie teuer sind. Diese Konstellation mit Deutschrumänen ist daher für unser Geschäft optimal.

Welches sind Ihre Zukunftswünsche auf Rumänien bezogen?

Ich wünsche mir sehr, dass dieses Land vorwärts kommt, dass in die Infrastruktur investiert wird, dass es sich dahin entwickelt, wo es eigentlich hingehört. Die Menschen sollten die Möglichkeit haben, sich hier zu entfalten, und nicht wegziehen. Die Machtverhältnisse, die teilweise von Institutionen und Bürokratie gehalten werden und von Leuten, die charakterlich nicht so viel Macht haben sollten, das sollte sich ändern. Ich nehme Spanien als Beispiel, welches nach dem Eintritt in die EU Mitte der Achtziger sich von einem rückständigen Land in ein spritziges, weltoffenes Land entwickelt hat. Das wird in Rumänien bestimmt auch so sein, es ist nur eine Frage der Zeit.

Mitarbeiter wie Erwachsene behandeln?

Ich zitiere einmal die ersten Absätze aus einem Beitrag aus “Sein”, einem anregenden Print- und Onlinemedium:

“Weltweit starren Manager fassungslos auf die brasilianische Firma Semco, eine sehr breit aufgestellte Dienstleistungsfirma, die von Industrieequipment bis zu Postlösungen in diversen Feldern tätig ist: Was dort passiert, widerspricht allem, an was sie glauben. Die 3000 Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die Emails dafür strikt privat und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.

Was für heutige Personalchefs klingen mag, wie ein anarchischer Alptraum, ist in Wirklichkeit eine Erfolgsgeschichte. Seit das Unternehmen von Inhaber Ricardo Semler umgestellt wurde, stiegen die Gewinne von 35 Millionen auf 220 Millionen Dollar. Und nicht nur die Zahlen geben Semler recht, sondern vor allem die Mitarbeiter: Die Fluktuationsrate bei Semco liegt unter einem Prozent.

Das Rezept ist einfach: Behandele deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten du ihnen gibst, desto produktiver, zufriedener und innovativer werden sie. Ein Unternehmen besteht aus erwachsenen gleichberechtigten Menschen, nicht aus Arbeitskräften. Jeder hat das Recht, sich frei zu entfalten und eine gesunde Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden. Entgegen allem, was man aktuell zu glauben scheint, machen Druck und Stress Menschen nicht produktiv, sondern ganz einfach nur kaputt. Und dabei verliert das Unternehmen letztlich genauso wie der Mensch.”

(Es lohnt sich sicher, den kompletten Text zu lasen. Den finden Sie unter: http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html ).

Diesen Link habe ich in meinem Twitter- und Facebook-Account angezeigt um interessierte Freunde darauf aufmerksam zu machen. Darauf antwortete mein Bruder Bruno:

"Das Buch von Ricardo Semler "Das Semco System" habe ich schon vor 20 Jahren mit Bewunderung gelesen und frage mich, wieso das nicht überall wo es möglich ist so gemacht wird."

Bruno ist Kapellmeister und Dirigent und hat, seinen Erzählungen zufolge, in seinem Berufsleben in der Musikerwelt ähnliche Erfahrungen mit Organisationen gemacht, wie ich im etwas weniger besinnlichen Milieu des Automobilhandels. Ich beantworte jetzt mal seine Frage mit den Erkenntnissen, die ich darüber im Laufe der Jahre gesammelt habe.

Wenn wir uns in der Natur andere in Gruppen lebende Tiere ansehen, ob das jetzt Hühner, Paviane oder Wölfe sind, finden wir da pyramidale Hierarchien, Statuspositionen, Hackordnungen - wie in unseren DAX-Konzernen und Opernhäusern auch. Jeder kämpft um seine Position zu halten oder höher zu kommen, nach der Regel, nach oben Bückling machen, auf die unten treten. Die Alpha-Tiere erfahren, einigen Forschungen zufolge, sogar hormonelle Änderungen, so dass sie unverhältnismäßig bissig auf diejenigen reagieren, die ihnen ihre Rolle streitig machen.

Strenge Hierarchie und klare Arbeitsteilung - oben wird gedacht, unten wird gemacht - sind offensichtlich Naturgesetz.

Nun hat aber gerade diese Natur uns Menschen ein Sonderrecht zugestanden: Neben den üblichen Instinkten und Hormonausschüttungen zur Verhaltenssteuerung bekamen wir ins Gepäck für unseren Lebensweg noch eine besonders gut ausgebildete vordere Cortex, mit der man relativ nüchtern brisante Dinge durchdenken kann. Man kann sich also damit zum Beispiel die Frage stellen, ob die überkommenen Verhaltensmuster des Zusammenarbeitens noch zielführend sind oder ob sich da nicht effektivere Strategien entwickeln lassen.

Größere Unternehmen haben schon lange festgestellt, dass hier Handlungsbedarf besteht. Ihre Management-Trainings-Kurse, die jeder werdende leitende Angestellte absolvieren muss, bevor er höhere Weihen bekommen kann, lehren das schon seit mehr als drei Jahrzehnten. Allerdings sieht man in der Praxis nicht so sehr, was die Theorie so fleißig lehrt.

Es bedarf viel Zeit, Geduld und Willenskraft, und auch eine gehörige Portion Macht, um hier tatsächlich, selbst peu a peu und in kleinen Dosen, Änderungen zu erreichen. Ricardo Semler ist mit Semco, wie man in seinen interessanten Büchern lesen kann, auch nur schrittweise zu dem gekommen, was das Unternehmen heute ist. Ihm sind viele Fehler unterlaufen, er ist lange falsche Fährten gefolgt. Dabei hatte er, was viele anderen in einer Organisation nicht haben: die Macht, denn er war der Besitzer und übernahm das Unternehmen relativ jung, nachdem sein Vater starb.

Semco ist bei weitem nicht der einzige Betrieb, der Erfolg aufgrund solch einer Umstellung der Arbeitswelt erreicht hat. Doch gibt es wenige, die bis jetzt so konsequent waren. Ein anderes Beispiel, wie die richtige Einstellung zum Mitarbeiter in einem mittelständigen Industriebetrieb wirkt, beschreibt recht munter Detlef Lohmann im Buch “Und Mittags gehe ich heim - die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen” . (Siehe auch hier: http://www.brandeins.de/archiv/2012/das-gute-leben/der-beta-chef.html ). Sein Unternehmen Allsafe Jungfalk wäre ohne die sukzessiv verlaufene Entwicklung zu einer Hierarchie-entschlackten Organisation im Standort Deutschland gar nicht mehr überlebensfähig.

Hier gibt es kein allgemeines Rezept. Das würde nur schiefgehen. Die ideale Organisationsform ist von der Aufgabe und von Menschen bestimmt. Und die Welt ist bunt.  Doch selbst da, wo enge Grenzen gesetzt sind, kann jeder, der Mitarbeiter zu leiten hat, zum Beispiel Folgendes tun:

• Den Menschen mehr Freiraum für Entscheidungen geben. Viele Wege führen zum Ziel, nicht nur die des Chefs.
• Den Menschen beibringen, Verantwortung zu tragen.
• Diese Verantwortung nicht gleich wieder einziehen, wenn mal etwas schief läuft.
• Die Organisation um die Menschen bauen - statt Menschen in die Kästchen eines vorgedachten Organigrams einzuzwängen.
• Die Arbeitszeiten, soweit es technisch geht, von den Mitarbeitern selbst gestalten lassen. Wenn die Verantwortungsfrage richtig geklärt wurde, wird das auch immer funktionieren. Eine Eule arbeitet morgens mehr schlecht als recht, ein Frühaufsteher fängt am frühen Nachmittag an zu gähnen.
• Menschen respektieren. Darauf achten, dass sich auch jeder andere daran hält.
• Vertrauen als Vorschuss schenken. Menschen respektieren das sehr und nur sehr wenige werden dann enttäuschen.  
• Offen Information zum Unternehmen geben. Geheimnisse sind meistens Kinderkram.
• Formulare, Regularien, festgelegte Abläufe da abschaffen, wo das Weglassen wirklich nicht zu einem Problem führt. Die meisten Verordnungen und Regeln sind überflüssig. Besser ist immer noch der allgemeine Menschenverstand. Und über den verfügt jeder.
• Er hilft allen, die Angelegenheiten der Kunden so zu beherzigen, als wären es die eigenen.
• Die Türen, auch die Chefs, sind immer offen. Jeder soll ungefragt hereinkommen können.
• Er sollte mindestens einmal am Tag bei allen seinen Leuten vorbeischauen. Dabei ist er freundlich und zuvorkommend. Lobt deutlich, was zu loben ist.
• Die steifen Hierarchien sind nicht nur deswegen da, weil das von machthungrigen Chefs so fürs beste gehalten wurde. Sie sind auch deswegen da, weil Untergebene sich gerne zu Untergebenen machen und Verantwortung und Entscheidung dem Alpha-Tier überlassen. Er sollte daher niemals eine Rückdelegation akzeptieren, auch keine Vorlage zur Entscheidung ohne die Entscheidung des Sachkundigen selbst.
• Er setzt die Menschen da ein, wo sie gut sind. Fördert sie auch da mit Weiterbildung usw., wo sie gut sind. Es bringt meist nichts, jemand in einen Kurs zu schicken um etwas in einem Gebiet zu lernen, in dem er schwach ist.
• Er verteilt Aufgaben mit der zugehörigen Verantwortung, keine Positionen, keine Stellenbeschreibungen.
• Er lässt die Leute Ziele setzen. Dabei sollte immer ein Termin und ein (nur ein!) Verantwortlicher stehen. Ein Mensch sollte nicht mehr als fünf Ziele gleichzeitig verfolgen.
• Besser wenig gute Leute als viele schlechte.
• Er erlaubt keinem, Kritik an einem Kollegen vorzubringen, wenn dieser nicht anwesend ist.
• Er greift bei Konflikte zwischen Kollegen sofort und beherzt ein. Am besten mit allen im Raum. Auch hier erlaubt er keine Kritik am anderen, aber doch eine Problembeschreibung. Meistens wird nach einer Aussprache die Situation bereinigt. Schwelen werden allerdings solche Konflikte meist weiterhin, denn ihre Ursache liegt in der Rivalität unter Gleichgestellten. Wenn er allerdings erreichen konnte, das Hierarchiedenken abzubauen, lassen diese Konflikte auch nach. Das dümmste ist, solche Konflikte anzufachen, “dass der bessere sich durchsetze”. Das kommt teuer.
• Er achtet auf Loyalität. Aber nicht gegenüber ihm, sondern gegenüber dem Unternehmen.

Ich habe diese kleinen “Tricks” immer erfolgreich angewendet, erfolgreich für die Organisation, selbst unter sehr schwierigen Umständen. Sogar in unterentwickelten Ländern mit sehr einfachen Menschen, die mir mit der Beschreibung “arbeitsfaul”, “diebisch” und “dumm” zur Leitung übergeben wurden. Der Umsatz und die Erträge, die wichtigste Messlatte des wirtschaftlichen Erfolgs in meiner Branche, sind immer erstaunlich schnell und hoch gestiegen. “Glück gehabt”, wurde mir bescheinigt. Das glaube ich nicht, so eine permanente Glückssträhne gibt es nicht. Es war allerdings auch nicht mein Verdienst. Es war der Verdienst der Mitarbeiter. Die haben mit Freude und sehr effektiv gearbeitet, nachdem sie die neuen Regeln verinnerlicht hatten.

Natürlich begibt man sich hier in jeder Organisation auf dünnes Eis. Bei so einem Umdenken kann man schnell wegschliddern oder gar einbrechen und untergehen. Denn die Maßnahmen sind entgegengesetzt zu unserer normalen Intuition und deshalb wahrscheinlich auch der Erwartungshaltung der Vorgesetzten. Die werden vielleicht gar nicht abwarten, bis sich die Erfolge zeigen, sondern diesen Revoluzzer schon vorher abgehakt oder in die Wüste geschickt haben.

Aber es ändert sich doch überall vieles, die Dinge laufen langsam in diese Richtung. Mehr und mehr Kompetenz wird aufgeteilt, Menschen definieren flexibel, wie was zu tun ist, arbeiten in Gruppen an bestimmten Aufgaben, motivieren sich selbst an ihr. Seltener und seltener sind taylorische Arbeitsstrukturierungen wirklich erfolgreich.Sie sind nicht mehr zeitgemäß und effektiv schon gar nicht.

Sehen Sie gerne Krimis? Dann können Sie beide Ansätze hier gut illustriert vorfinden, wenn Sie die Polizeimannschaften in den Serien “Alles Klara” und “Wallander” vergleichen. Im ersteren herrschen noch Zustände wie im Alten Rom, die Vorgesetzten sind Despoten (was, dem Himmel sei Dank, in diesem Fall die Mitarbeiter nicht hindert, motiviert und auf ihre Weise die Fahndung durchzuführen und regelmäßig nach weniger als einer Stunde den Täter überführt zu haben). Es wirkt aber alles recht unecht. Auf die Dauer können sich doch solche Vorgesetzte nicht halten, nicht einmal in Zimbabwe.

Bei Wallander ist die Sache subtiler (wenn auch zumeist unter sehr blutigen Umständen). Wallander weiß, dass er am besten führt, wenn er loslässt. Seine Meinung hält er dabei nicht hinter dem Zaun, doch lässt er viel gewähren. Was er seinen Kollegen sagt, ist eher die Meinung eines erfahrenen Kommissars und Menschen, aber nicht die Leitlinie, die alle blind zu befolgen haben. Jeder seiner Leute setzt seine ganz persönliche Fähigkeit ein, und der Täter wird letztendlich von einem tatsächlich starken Team überführt. Echt schwedisch wahrscheinlich.

Manager-Typen

Nachdem ich nun über einige Jahrzehnte mit den verschiedensten Menschen zu tun hatte, stellte ich kürzlich fest, dass mein einfach strukturiertes Hirn es sich hier recht einfach macht. Es verfügt über ein paar Etiketten, die es ohne großen Aufwand an die Menschen vor mich klebt. Sobald das geschehen ist, verfalle ich automatisch in ein vorbestimmtes Verhaltensmuster, das mir in den meisten Fällen hilft, mein Ziel zu erreichen.

Dies gilt vor allem in meinen Geschäftsaktivitäten, wenn ich es mit der Spezies Manager zu tun habe.

„Aha”, könnten meine grauen Zellen beispielsweise zu mir sagen, „hier haben wir einen Polizisten. Wieso führt der den Vertrieb? Warum haben sie ihn nicht schon längst im Lieferanteneingang als Wachmann eingesetzt?” Oder ich höre diese innere Stimme, die mich fragt: „Was macht denn dieser Zahlen-wiederkauende Affe hier als Chef der Öffentlichkeitsarbeit?”

Das ist genau das Problem mit den Organisationen. Sie scheinen wirklich gute Leute zu haben, doch die sitzen an den falschen Stellen. Der Unternehmer-Typ arbeitet im Archiv. Der verhandlungssichere Geschäftsmann reinigt Toiletten. Und so weiter. Es wäre so leicht, mit einigen wenigen Personalrochaden die Organisationen zu verbessern.

Problematisch bliebe allerdings bei jeder Umstellung dieser Art, was man mit der Gruppe der Manager vom Typ Politiker denn machen soll. Das sind diese machtbesessen Menschen, die immer da auftauchen, wo man mit ein paar zackigen Worten schnell in ein gutes Bild rückt um weitere Punkte für die nächste Beförderung zu sammeln. Arbeiten tun sie eigentlich nicht, es sei denn, an der Verbesserung ihres Golf-Handicaps. Im Grunde passen sie nur auf einen Platz im Unternehmen: an die Spitze. Nur ist es da leider sehr eng und es gibt zu viele Manager dieses Typs.